Comment traiter un patient infecté par un virus dont nous ne savons presque rien ? C'est le tout premier défi que les hôpitaux européens ont dû relever lorsque les patients atteints de Covid-19 ont commencé à affluer début mars.
L'hôpital Foch de Suresnes, en France - l'un des plus grands établissements de santé privés d'utilité publique de la région parisienne - n'est pas étranger à ce défi.
En l'absence d'études scientifiques et d'informations fiables sur la Covid-19, ils ont dû s'améliorer dans un premier temps. Et adapter leur stratégie médicale, jour après jour, au fur et à mesure qu'ils en apprenaient un peu plus sur le sujet, partageant constamment les informations entre les différents services pour assurer une prise en charge cohérente et optimale des patients.
"Chaque jour apportait de nouveaux défis", partage le Dr Charles Cerf, chef du département des soins intensifs. "Nous nous sommes mis en contact avec des collègues urgentistes d'autres établissements pour partager notre expérience". C'est ainsi, par exemple, qu'ils ont rapidement décidé de remplacer la ventilation assistée par l'oxygénothérapie à haut débit. "Cela a permis de rationaliser l'utilisation des ventilateurs de réanimation et de ne recourir à l'intubation qu'en cas d'échec de la thérapie non invasive", ajoute-t-il.
"Cela a été une énorme source de stress pour le personnel, qui a dû acquérir d'urgence de nouvelles compétences et rester mobilisé pour une durée indéterminée" commente Floriane de Dadelsen, directrice adjointe.
Au pic de la pandémie début avril, la fatigue s'était déjà installée pour plusieurs d'entre eux, sans que le nombre de patients traités ne diminue le moins du monde. À la demande de l'Agence régionale de santé (ARS), l'hôpital avait déjà arrêté toutes les procédures prévues afin de pouvoir accueillir le plus grand nombre possible de patients atteints de Covid-19 et soulager les urgences des hôpitaux publics.
Plus encore que les lits ou le matériel de soins intensifs, les infirmières et les médecins expérimentés ont commencé à manquer très vite. L'hôpital n'a eu d'autre choix que de redéployer le personnel d'autres départements vers les soins intensifs : d'abord les équipes d'anesthésie, ainsi que le personnel chirurgical et le personnel des salles de réveil, puis les infirmières, les médecins et les équipes de soins peu ou pas formés aux soins intensifs.
La répartition des patients entre les établissements publics et privés gérés par l'ARS s'est révélée assez efficace, mais la fourniture d'équipements lourds et de consommables pour satisfaire la forte demande s'est souvent révélée compliquée.
"Prévoir avec précision le volume de matériel alors que nous n'avions aucune idée du nombre exact de patients que nous aurions à accueillir, et constituer des stocks alors que l'ARS contrôle la livraison des équipements et des médicaments pour assurer une répartition égale entre les établissements de santé était tout simplement impossible" ajoute Mme Dadelsen.
L'équipe biomédicale était en première ligne début mai pour gérer le retour à une certaine normalité : refaire de l'hôpital ce qu'il était, traiter d'autres maladies que la Covid-19 tout en donnant la priorité aux cas les plus urgents, permettre au personnel infirmier de partir en vacances avec l'espoir, en attendant, que le nombre de patients n'augmente pas à nouveau.
Plusieurs mois après la première vague, l'équipe a réfléchi aux leçons tirées de la gestion de la crise sanitaire.
De nombreux points positifs ont fait leur fierté :
- le partage des équipes qui a permis de maintenir un niveau de soins efficace ;
- la mobilisation sans faille des activités de soutien à l'hôpital – équipe biomédicale, logistique, pharmaciens - qui ont lutté pour surmonter la pénurie de matériel et de médicaments ;
- la flexibilité et la réactivité de l'ensemble du personnel qui a dû s'adapter jour après jour à un environnement de travail en perpétuelle évolution ;
- la cohésion des instances dirigeantes et l'efficacité de la gestion qui ont permis de gérer dans la durée une situation stressante et sans précédent.
Cependant, certains problèmes demeurent : le défi de déployer des outils de télémétrie et de surveillance à distance en raison de l'inefficacité du réseau Wi-Fi ; le manque de ressources budgétaires pour renouveler son parc d'équipements lourds ; et pendant des mois, la mobilisation de toutes les ressources hospitalières pour la Covid-19, au détriment d'autres maladies, et des maladies chroniques en particulier.
Si l'hôpital est aujourd'hui mieux préparé à un afflux massif de patients, cette crise a démontré la nécessité de repenser certains aspects de la gestion des crises sanitaires : collaboration renforcée entre les établissements de soins, gestion des stocks de matériels et de consommables, partenariats avec les fabricants pour mettre en place des solutions de financement pour louer ou renouveler les équipements sans grever les capacités d'investissement de l'hôpital.
Autant de défis logistiques et financiers qui nécessitent une coopération défaillante entre tous les acteurs concernés - autorités publiques, établissements de soins et entreprises - et à tous les niveaux.
La gestion de la crise en chiffres :
- Une capacité d'hébergement multipliée par 3,4 à la mi-avril avec 48 lits de réanimation contre 14 en temps normal, 8 lits de soins intensifs contre 8 de soins continus en temps normal et 113 lits d'hôpital.
* Selon les données internes de Foch
